0208 Etude RSE

RESPONSABI SOCIALE D’ENTREPRISE(R SE) FÉVRIER 2008 Etude sur le déploiement des démarches de RSE Edito Que recouvrent les démarches de Responsabilité Sociale d’Entreprise (RSE) engagées par les entreprises ? Comment sont-elles déployées ? Nous avons souhaité l’organisation mise en œuvre par les ent démarche RSE. Nous avons constitu avancées sur le sujet Sni* to View r des réponses sur déployer leur parmi les plus en France et au Royaume-Uni.

Cela nous a permis de mettre en évidence des parallèles intéressants, et d’identifier les tendances et les bonnes pratiques de part et d’autre de la Manche. Les sujets extra-financiers, appelés à occuper une place croissante au sein de leur stratégie, vont amener les entreprises à repenser leurs modes de gouvernance. Pour ce faire, elles vont devoir intégrer totalement les considérations environnementales, sociales et sociétales dans leurs activités et décisions quotidiennes.

C’est de cette manière qu’elles pourront concilier concrètement la IotagedelaRSE LeCom ite’ R SE L adirectionRSE Le re e’ ss ea u de co r r es pon da n ts 4 2 De ‘e’ ffinition et mise en oeoeuuvre de la de’ e’ mmarche RSE LIÉ e fTfiEn iR tiSE on de la de marche RSE. De lo je me n tet an crage de la de’ marche R SE OF ag leur mise en œuvre. Celle-ci passe quasiment systématiquement en 2007 par la mise en place d’une direction dédiée à la RSE d’un comité RSE comprenant un ou plusieurs membres du Comité Exécutif détermine largement le succès de la démarche.

L ap proche de se njeuxRSEreste fortem en t lie’ e a’ la cul tu re d en tr epr i se Au-delà de ce consensus, le concept de RSE aux yeux des dirigeants demeure encore relativement flou et variable. La composition du comité RSE, par exemple, résulte d’un compromis entre un noyau suffisamment resserré pour aciliter les prises de décision et un groupe représentatif de toutes les fonctions concernées par les enjeux propres à l’entreprise.

L’étude montre qu’en France les fonctions Ressources Humaines et Hygiène, Sécurité et Environnement (HSE) sont très souvent représentées dans les comités RSE. En revanche, le Marketing et les Achats sont relativement peu cités. Ce sont pourtant des fonctions clés pour tous les secteurs, de plus en plus nombreux, qui cherchent à exploiter les opportunités dégagées par la RSE dans leur stratégie produit et à mieux maîtriser leur chaîne d’approvisionnement. La composition de ce comité est énéralement plus large au Royaume-Uni : PAGF 3 OF ag majeure pour les dirigeants britanniques.

Par ailleurs, un tiers des entreprises anglaises interrogées invite des experts externes à participer à certaines réunions du comité. Cette bonne pratique s’explique par la recherche d’une plus grande transparence et montre que le management de la RSE est plus ouvert sur la société civile au Royaume-Uni qu’en France. La plupart des entreprises interrogées parlent indifféremment de Développement Durable (DD), de Responsabilité Sociale d’Entreprise (RSE) ou encore de Responsabilité d’Entreprise (RE).

Néanmoins, les entreprises françaises ont tendance à préférer le terme de Développement Durable (Sustainability en anglais) à celui de RSE (CSR en anglais), alors qu’on observe la tendance inverse outre-Manche. Dans cette étude nous avons choisi de garder l’appellation « RSE ». Ces disparités dans la composition des comités reflètent la nature différente des responsabilités et des missions confiées aux responsables RSE de part et d’autre de la Manche, tant au niveau des Directions RSE que des comités RSE. En France, la Direction RSE prend les déclsions sur les hématiques Environnement et Santé et Sécurité au travail mais collabore avec les directions concernées pour les autres sujets, pour lesquels elle joue alors lutât un rôle d’animation, de coordination et de suivi. PAGF OF ag généralement peu de prise sur les activités opérationnelles, dont celles liées aux aspects HSE qui restent gérées par des départements distincts. A l’inverse, le comité RSE semble jouer un rôle beaucoup plus prononcé dans la stratégie de l’entreprise qu’en France.

Enfin, pour assurer la diffusion de la démarche RSE dans leurs différentes entités, es entreprises doivent construire des réseaux de correspondants. Assez structurés au Royaume-Uni, ces réseaux s’appuient sur des postes de correspondants RSE créés spécifiquement à cet effet. En France, ils sont plutôt constitués de relais issus de fonctions pré-existantes telles que PHygiène, Sécurité et Environnement ou les Ressources Humaines. Le pilotage des sujets sociétaux repose très souvent sur des échanges informels, menés au niveau local. i e R SE En 2007, plus de des entreprises ont développé une stratégie RSE depuis plus de 3 ans. L’enjeu est désormais de déployer la démarche à tous les ?chelons de l’entreprise, d’obtenir l’adhésion et la mobilisation du management et de se doter d’outils d’évaluation des performances RSE afin d’intégrer ces préoccupations en amont des processus de décision. L’actualisation régulière de la stratégie RSE est également attendue par les parties prenantes. Les entreprises fran aises erçoivent peu à peu l’intérêt de structurer ce PAGF s 9 salariés. ritanniques solli c ite nt pour y parvenir, les entreprises françaises et britanniques s’y prennent différemment. un pan ne Ide parties p re na nt es po u r d ent i fi er Au Royaume-Uni, elles procèdent ssentiellement par un dialogue formel avec les parties prenantes, mais aussi en analysant la stratégie « business » de leurs enjeux contre l’entreprise sous l’angle des risques et opportunités RSE, une pratlque encore se ul em entl 5 % émergente dans les entreprises françaises. n France Les résultats de l’étude indiquent que ces pratiques tendent à se développer en France, tout comme la remontée d’indicateurs extra-financiers au plus haut niveau de l’entreprise (signal fort de l’appropriation de la démarche par la Direction Générale), la prise en compte de critères RSE dans l’évaluation des managers ou encore ‘intégration des sujets RSE dans le périmètre d’intervention de l’audit interne. EN QUE TERSE L i mpl cati o n de s di ri ge an ts : mo teu r de la de ma rche RSEetcha Il enge dent reprise Les entreprises françaises interro ées ont largement souligné l’importance de l’implicati évoluer les comportements. L’intégration de la RSE dans le « business model » de l’entreprise et dans les modes de management commence à s’lmposer au sein des entreprlses françaises. La grande majorité des entreprises interrogées insiste sur la nécessité de réorienter les modes de reconnaissance et de rémunération des managers.

Cette pratique, encore peu répandue, commence néanmoins à se structurer. Me’ e tthodologie et structure de e’ e cchantillon Cette étude Ernst & Young sur le déploiement des démarches de Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE), dresse un état des lieux des pratiques de gouvernance dans de grandes entreprises françaises et anglaises. Elle s’appuie sur des entretiens individuels conduits en France et au Royaume-Uni entre juin et septembre 2007, auprès de 26 responsables français et 31 responsables anglais en charge des problématiques Environnement et Développement Durable.

La composition similaire des échantillons dans chaque pays favorise la pertinence des comparaisons. L’échantillon français est composé de 26 entreprises cotées, dont 88% au CAC40 ; au Royaume-Uni, 31 entreprises du FTSE 100 ont été sollicitées. Ces entreprises opèrent dans tous les secteurs d’activités. Les équipes développement durable d’Ernst & Young ont également mené ces entretiens en utilisant une méthodologie commune afin de pouvoir mieux comparer les pratiques ini PAGF 7 OF ag i Io ta ge delaRSE Quelle que soit l’entreprise interrogée, on constate que le pilotage de la RSE se fait à plusieurs niveaux.

Au niveau stratégique, on rencontre le plus souvent un ou plusieurs comités dont les conclusions sont remontées au plus haut niveau de l’entreprise. Au niveau opérationnel, le pilotage s’effectue avec une direction, un département ou un représentant dédié qui s’appuie sur un réseau de correspondants dans les entités opérationnelles.

Le Co mi te • R SE, un o rga ne de di r ecti o nde ve nu inco nto u r na ble En Fr an ce Au Ro yau me-Uni 73% des entreprises françaises interrogées ont Comparé à la situation française, on note que la gouvernance de la RSE est plus ancienne et plus structurée au Royaume-Uni : 94% es entreprises britanniques interrogées ont mis en place un comité RSE dédié. Pour près de 35% d’entre elles, ce comité a été créé il y a 5 ans ou plus. mis en place un comité RSE dédié en charge du pilotage de la démarche.

Ce phénomène est récent puisque près de 8096 des entreprises interrogées ont mis en place ce comité dans les 5 dernières années, ce qui coïncide avec la période de définition des stratégies RSE (cf. page 11). Dans resque la moitié des cas (47%), ce d’une démarche de développement durable. Pour comprendre l’importance du rôle joué par ce comité, il convient d’analyser plus n détail ses différentes caractéristiques. 3796 p e ri me tr eAucun r an ce Entre 1 et 3 Entre 4 et 9 Plus de 10 NSP/NRP ENQUÊTERSE Aucun De combien de personnes est 1 compose le comite’ RSE ? me -Uni France Les comités RSE en place sont de natures très variées, depuis le comité « décisionnaire » jusqu’au comté « participatif’ qui privilégie les échanges sans pour autant définir les orientations stratégiques. La composition de ce comité RSE dépend de la culture et du mode d’organisation de l’entreprise. Elle résulte d’un compromis entre un groupe à la fois suffisamment resserré pour permettre es prises de décision mais également assez représentatif de toutes les fonctions concernées par les enjeux RSE de l’entreprise.

La plupart des entreprises interrogées sont dotées d’un comité RSE qui comprend au moins un membre du Comité Exécutif. On note toutefois leur absence dans plus d’un quart des cas. Les fonctions Ressources Humaines et Hygiène, Sécurité et Environnement (HSE) sont présentes dans la grande majorité des entreprises interrogées. On observe en revanche que le Marketing (28%) et les Achats (39%) sont des fonctions relativement peu citées par les entreprises pit pourtant